La sfida dell’AI ai processi di formazione dei giovani manager

In qualunque percorso di trasformazione, in qualunque settore merceologico, c’è un momento preciso e luminoso in cui tutto sembra improvvisamente più semplice; i numeri iniziano a tornare con una velocità che non eravamo più abituati a vedere, i costi si comprimono quasi senza attrito, l’efficienza cresce e si diffonde quella sensazione rassicurante di aver finalmente imboccato la strada giusta.

L’intelligenza artificiale, oggi, è esattamente in quel punto. Nel mio ruolo di Senior Advisor di Enteleia mi trovo sempre più spesso ad affiancare aziende che stanno introducendo soluzioni di AI nei propri processi, a volte in modo progressivo, altre con una certa decisione, e quello che emerge, nella quasi totalità dei casi, è un beneficio immediato, tangibile, difficilmente contestabile. Meno attività ripetitive affidate alle persone, tempi di esecuzione più rapidi, una maggiore capacità di gestire volumi che fino a poco tempo fa avrebbero richiesto strutture ben più complesse.

È naturale, quindi, che l’attenzione si concentri sul risultato, sul ritorno nel breve, su quella sensazione di controllo che deriva dall’aver trovato uno strumento che funziona. Ma proprio quando tutto sembra funzionare benissimo, bisogna fermarsi per spostare lo sguardo e provare a capire cosa si sta costruendo nel medio periodo, quando inizieranno ademergere alcune dinamiche meno evidenti ma decisamente più strutturali.

Quel che sto osservando con una certa continuità è un progressivo svuotamento di quella fascia di competenze che storicamente ha rappresentato il passaggio fondamentale nella crescita manageriale, quelle attività che una volta costituivano il terreno su cui si imparava a leggere i processi, a prendere decisioni, a confrontarsi con l’errore, che oggi vengono sempre più spesso assorbite da sistemi intelligenti che le eseguono meglio, più velocemente, senza esitazioni.

È un passaggio potente e non indolore, perché nel momento in cui si riduce lo spazio in cui le persone possono fare esperienza, si riduce anche il percorso attraverso cui si costruisce una classe dirigente. Tema che oggi resta ancora sfocato ma rischia di diventare centrale tra quindici o vent’anni, quando le aziende si troveranno a dover gestire passaggi generazionali in contesti profondamente diversi da quelli che abbiamo conosciuto finora.

A questo si aggiunge un elemento che spesso non viene chiaramente messo a fuoco; una parte significativa degli attuali giovani quadri ha attraversato una fase decisiva della propria crescita professionale in un contesto di lavoro profondamente alterato, diventando di fatto attore passivo delle modalità introdotte durante la Pandemia di COVID-19. Il flexibleworking ha rappresentato una risposta necessaria e, in molti casi, efficace, ma ha anche ridotto in modo sensibile l’esposizione quotidiana a quelle dinamiche organizzative che non si insegnano e non si apprendono per via teorica.

Il confronto informale, l’osservazione diretta dei senior, la gestione delle tensioni, la capacità di leggere le persone oltre le parole: tutto questo si è inevitabilmente attenuato. E nel momento in cui questa riduzione di esperienza si intreccia con l’accelerazione portata dall’intelligenza artificiale, il rischio non è più solo teorico, ma diventa qualcosa di molto concreto, quello di costruire organizzazioni sempre più efficienti ma, allo stesso tempo, sempre meno allenate a guidarsi nei momenti complessi.

Questo, secondo me, è un passaggio che merita di essere affrontato con grande lucidità: l’intelligenza artificiale non è semplicemente uno strumento bensì una nuova risorsa aziendale, con caratteristiche profondamente diverse da tutte le altre; non sostituisce solo attività, ma ridefinisce equilibri, responsabilità, modalità decisionali; questo significa che non basterà saperla utilizzare ma sarà indispensabile saperla integrare.

Le aziende che riusciranno a farlo meglio saranno quelle in cui emergeranno figure manageriali capaci di orchestrare risorse diverse, di far convivere persone, dati, sistemi e algoritmi all’interno di un disegno coerente, sapendo quando affidarsi alla macchina e quando, invece, riportare la decisione all’interno di un perimetro umano.

È un cambio di prospettiva importante, perché sposta l’attenzione dalla competenza tecnica alla capacità di lettura complessiva, dalla gestione dei processi alla gestione delle interazioni, dalla performance immediata alla sostenibilità nel tempo.

E proprio qui si inserisce una riflessione che sempre più spesso porto nei confronti con imprenditori e top manager: ogni scelta di efficientamento basata sull’AI deve essere accompagnata da una scelta altrettanto consapevole su come si costruiscono le persone che domani dovranno guidare quell’organizzazione.

Non è un tema da delegare alle funzioni HR, né qualcosa da affrontare in un secondo momento; è una variabile strategica, al pari degli investimenti tecnologici perché ridurre i costi oggi senza investire nella crescita manageriale significa, di fatto, spostare in avanti un problema che si presenterà con maggiore intensità e con meno strumenti per essere gestito.

Chi oggi introduce l’intelligenza artificiale senza interrogarsi su questi equilibri sta prendendo una decisione incompleta, certamente non sbagliata, ma parziale. E le decisioni parziali, nel tempo, tendono a mostrare i loro limiti.

Al contrario, chi inizia fin da subito a lavorare su questi due piani – efficienza e sviluppo della leadership – si mette in una posizione profondamente diversa; più solida, più resiliente, più capace di affrontare le discontinuità che inevitabilmente arriveranno. È un lavoro meno visibile, meno immediato, ma decisamente più determinante.

Ed è anche il terreno su cui si sta già giocando una partita silenziosa, fatta di scelte organizzative, di modelli di crescita, di modalità con cui si accompagnano le persone nel loro percorso professionale. Scelte che oggi sembrano marginali, ma che tra qualche anno faranno la differenza tra aziende che si limitano a funzionare e aziende che sono in grado di guidare.

Per questo, più che chiedersi quanto l’intelligenza artificiale possa far risparmiare, forse vale la pena iniziare a chiedersi come stia cambiando il modo in cui costruiamo chi dovrà prendere decisioni. È una domanda che non ha una risposta standard, e proprio per questo richiede tempo, confronto, e una importante attitudine a mettere in discussione i modelli consolidati. Ma è anche una domanda che, se affrontata con anticipo, può trasformarsi in un vantaggio competitivo difficilmente replicabile.

Chi oggi si riconosce in queste dinamiche, chiedendosi se che l’adozione dell’AI stia aprendo più interrogativi di quanti ne risolva nel medio periodo, probabilmente è già nel punto giusto per iniziare a lavorarci sopra in modo strutturato, senza rivoluzioni, ma con la lucidità, il metodo e la capacità di legareassieme tecnologia e organizzazione.

Poi, come sempre accade, arriva il momento in cui queste riflessioni smettono di essere teoriche e diventano operative e chi ha avuto da sensibilità di affrontarle per tempo sarà capace di confrontarsi con il mercato, mettere a terra le idee, capire quali leve attivare e con quale sequenza.

Sono certo che tra quindici o vent’anni non discuteremo se l’intelligenza artificiale sia stata una buona scelta; lo sarà stata, inevitabilmente. Discuteremo, piuttosto, di chi è stato capace di governarla davvero. E di quanto, oggi, siamo stati disposti a prepararci a quel passaggio.