Da qualche tempo mi capita di riflettere su un fenomeno che, preso nei suoi singoli elementi, non appare particolarmente nuovo, ma che comincia a diventare molto più interessante quando proviamo a leggerlo nella sua interezza, perché riguarda il modo in cui stiamo progressivamente cambiando il nostro rapporto con l’attenzione, con il lavoro e, più in profondità, con la responsabilità delle decisioni che prendiamo ogni giorno.
Da una parte abbiamo ormai accettato quasi come fisiologica la presenza continua dei social, delle chat, delle notifiche, dello smartphone sempre acceso accanto a noi, al punto che passare da un contenuto all’altro, interrompere una lettura, controllare un messaggio oppure spostare per qualche secondo l’attenzione su qualcosa che non ha nulla a che fare con quello che stavamo facendo è diventato talmente normale da non essere più percepito come una vera interruzione.
Non credo abbia molto senso affrontare questo tema in maniera moralistica, perché sarebbe abbastanza ingenuo pensare che si possa semplicemente tornare indietro, ma è difficile negare che questo nuovo modo di vivere abbia progressivamente modificato anche la nostra capacità di restare concentrati per un tempo sufficientemente lungo su un problema, soprattutto quando quel problema non offre gratificazioni immediate e richiede invece pazienza, continuità e una certa fatica mentale.
Proprio mentre questa abitudine alla frammentazione diventava parte integrante della quotidianità è arrivata l’intelligenza artificiale, che sta introducendo una trasformazione ancora più profonda, perché non si limita a cambiare il modo in cui riceviamo informazioni, ma ci consente di abbreviare una parte crescente dei passaggi attraverso i quali quelle informazioni vengono elaborate, comprese e trasformate in una risposta.
Oggi possiamo sintetizzare documenti, confrontare alternative, costruire testi, organizzare dati, predisporre scenari, formulare ipotesi e arrivare in pochi secondi a risultati che fino a pochissimo tempo fa avrebbero richiesto molto più tempo e, spesso, una quantità significativa di lavoro cognitive. Ed è evidente che tutto questo rappresenta un’opportunità straordinaria per le imprese e per le persone che vi lavorano.
La domanda che però mi pongo, e che credo valga la pena iniziare a porre anche dentro le organizzazioni, riguarda ciò che accade quando queste due dinamiche si sommano, cioè quando alla progressiva difficoltà di mantenere a lungo l’attenzione si aggiunge la possibilità di saltare una parte sempre più importante del percorso necessario per arrivare a una conclusione.
È possibile che il risultato sia un aumento della produttività, anzi direi che è molto probabile, ma non sono altrettanto sicuro che questo aumento sarà automaticamente accompagnato da una maggiore qualità della comprensione, perché potremmo ritrovarci con persone capaci di produrre di più, di rispondere più rapidamente e di affrontare più attività nello stesso arco di tempo, senza però essere altrettanto presenti dentro il ragionamento che sostiene quelle attività.
Quando penso a questo rischio, il mio pensiero va soprattutto ai quadri intermedi e agli impiegati qualificati, cioè a quella parte dell’organizzazione che raramente entra nei grandi discorsi sulla leadership e sulla strategia, ma che nella realtà quotidiana tiene insieme una parte enorme della capacità dell’azienda di funzionare bene.
Sono loro che controllano un numero una seconda volta perché qualcosa non li convince, che ricordano un precedente non formalizzato in nessuna procedura, che conoscono abbastanza bene un processo da capire quando una soluzione apparentemente corretta potrebbe generare un problema concreto, oppure che decidono semplicemente di approfondire un tema invece di accettare la prima risposta disponibile.
Gran parte della qualità di un’organizzazione nasce proprio da questa somma di attenzioni, dubbi, verifiche e piccole decisioni che difficilmente arrivano fino ai vertici ma che ogni giorno impediscono a problemi piccoli di diventare problemi grandi.
Se però queste stesse persone vengono progressivamente abituate da una parte a interrompere continuamente il proprio flusso di concentrazione e dall’altra a ricevere risposte già organizzate, sintetizzate e apparentemente complete, allora il rischio non è tanto che perdano conoscenze, quanto che si indebolisca lentamente il rapporto tra conoscenza, esperienza e capacità di giudizio.
È un fenomeno difficile da osservare, anche perché probabilmente non produrrà subito segnali evidenti, non comparirà in un bilancio e difficilmente verrà percepito come un problema fino al momento in cui la qualità delle decisioni inizierà a deteriorarsi, magari attraverso una maggiore superficialità, una minore capacità di riconoscere le anomalie o una crescente disponibilità ad accettare la prima risposta plausibile.
Forse potremmo chiamarlo rischio cognitivo organizzativo, non perché si tratti di trovare necessariamente una nuova etichetta, ma perché credo sia utile iniziare a riconoscere che esiste una dimensione del rischio aziendale che non riguarda soltanto la tecnologia, i sistemi o la qualità dei dati, ma anche la capacità delle persone di mantenere nel tempo attenzione, profondità e autonomia di giudizio.
In fondo, la qualità di un professionista non si misura soltanto nella correttezza della risposta che riesce a produrre, ma anche nella capacità di capire quando quella risposta non basta, quando manca un elemento, quando il contesto richiede una lettura diversa e quando l’esperienza suggerisce di non fermarsi a ciò che appare immediatamente evidente.
È quella forma di consapevolezza che spesso distingue chi conosce una procedura da chi conosce davvero un mestiere, e che credo dovremo tornare a coltivare con molta più intenzionalità proprio mentre la tecnologia ci permetterà di fare sempre più cose in meno tempo.
La parola che continua a sembrarmi più adatta per descrivere questa capacità è discernimento, perché discernere significa utilizzare strumenti potenti senza delegare completamente a quegli strumenti il processo di comprensione, accettare che l’intelligenza artificiale possa aiutarci a costruire una risposta senza rinunciare alla responsabilità di valutarla.
Soprattutto, saper riconoscere quei momenti nei quali la velocità rappresenta un vantaggio e quelli nei quali invece fermarsi qualche minuto in più può fare la differenza.
È per questo che guardo con qualche cautela alla formazione sull’intelligenza artificiale quando questa si concentra quasi esclusivamente sugli strumenti, sui prompt o sull’aumento della produttività, perché sono competenze certamente importanti e probabilmente diventeranno molto presto parte ordinaria del bagaglio professionale, ma rischiano di essere insufficienti se non vengono accompagnate da un lavoro altrettanto serio sulla qualità dell’attenzione, sul pensiero critico, sulla capacità di verifica e sulla responsabilità personale delle decisioni.
Il paradosso, probabilmente, sarà proprio questo: mentre la tecnologia continuerà ad accelerare, una delle competenze professionali più preziose potrebbe diventare la capacità di capire quando non conviene farlo, non per rallentare l’innovazione, ma per evitare che l’aumento dell’efficienza produca, quasi senza che ce ne accorgiamo, una riduzione della profondità professionale.
Le aziende che sapranno interpretare bene questo passaggio non saranno necessariamente quelle che useranno meno intelligenza artificiale, ma forse saranno quelle capaci di usarla di più e meglio, perché avranno compreso che il vero vantaggio competitivo non nasce soltanto dalla disponibilità di strumenti più potenti, ma dalla capacità di integrarli dentro una cultura organizzativa che continui a valorizzare l’attenzione, il dubbio, l’esperienza e la responsabilità.
A quel punto la questione smette di essere soltanto tecnologica e diventa pienamente manageriale, perché la domanda non è più quanta intelligenza artificiale introdurre nei processi, ma quale qualità del pensiero umano vogliamo continuare a preservare mentre lo facciamo e quali condizioni dobbiamo creare affinché le persone non diventino semplicemente più veloci, ma continuino anche a comprendere davvero ciò che stanno facendo.
Credo che questo sia un confronto che imprenditori e manager dovrebbero iniziare ad aprire con maggiore attenzione, senza allarmismi ma anche senza sottovalutazioni, perché quando una trasformazione riguarda il modo in cui le persone pensano, decidono e mantengono la propria concentrazione, intervenire quando il fenomeno è ancora in formazione è certamente più semplice che provare a ricostruire domani ciò che nel frattempo abbiamo lasciato lentamente indebolire.
